私は日本で20年以上、テクノロジー企業の経営者や営業責任者の採用に関わってきました。地域統括のリーダーから聞く不満の一つが、日本の売上予測をどこまで信じてよいのか分からない、というものです。
大きな案件を取れることと、事業の見通しを正しく伝えられることは、別の能力です。カントリーマネジャーを目指すなら、両方が必要になります。
目標と予測を混ぜない
以前、私の上司は、予測は控えめに伝え、結果で上回れ、と教えてくれました。私はこれを、守れる根拠のある数字を伝え、その達成に責任を持つことだと受け止めています。毎回わざと低い数字を出す、という意味ではありません。
売上目標は達成したい数字です。パイプラインは可能性のある案件の集まりです。今期の予測に入れる数字には、今期に契約できると判断した理由が必要です。ここを曖昧にすると、期待がいつの間にか約束になってしまいます。
案件の根拠を確かめる
MEDDICやMEDDPICCのような案件評価の枠組みは、確認漏れを減らす助けになります。私はその専門講師ではありませんが、営業担当者の感触だけで数字を積み上げるより、共通の確認項目を持つことには価値があると思っています。
例えば、顧客が解決したい問題は何か。予算を決める人と話せているか。選定と承認はどのように進むか。契約や購買の手続きは、想定した時期に終わるのか。顧客側の協力者は、社内で実際に動いてくれているか。
項目を埋めるだけでは十分ではありません。分かっていないことを明確にし、誰が、いつまでに確認するかを決めるために使うものです。予測に入れた後も、前提が変われば見直します。
上司の上にも、説明する相手がいる
日本の数字は、APACの予測に入り、その先の本社の計画につながります。上場企業であれば、経営陣が市場に説明する見通しにも関わります。自分の上司が、そのまた上司に日本の状況を説明できるようにすることも、役割の一部です。
リスクが見えたら、四半期末まで待たずに伝える。金額だけでなく、何が変わり、どの案件に影響し、どんな対応をしているかを説明する。この積み重ねで、上司は日本事業に対して安心して判断できるようになります。
次の役割に向けて、まず自分の案件で練習してみてください。予測と実績の差を振り返り、案件がずれた理由を記録する。その習慣は、チーム全体の数字を預かる立場になったときに役立ちます。
次のカントリーマネジャーの役割について相談したい方は、Aspiring Partnersにご連絡ください。
